Кадровый ответ “Билайна” | ComNews

«пандемия закончится, а наши фундаментальные проблемы можем решить только мы»

— Вы пришли в компанию в самый разгар пандемии в России: все закрыто, все уходят в онлайн, компании нужно что-то делать, как-то реагировать. Что пришлось экстренно менять в связи с этим? Например, в МТС говорили, что пришлось умощнять сети, увеличивать капзатраты.

— Я пришел уже в пандемию, и большинство антикризисных решений уже были приняты. Одной из главных наших забот было обеспечить ключевой сервис связи. Был даже момент, когда обсуждалась идея обратиться к населению, чтобы оно меньше пользовалось интернетом.

Офисных сотрудников отправили на удаленку и тоже с этим прекрасно справились. До 50% магазинов было временно закрыто, это сказалось, конечно, на объеме продаж.

— По итогам второго квартала у компании упали выручка и EBITDA…

— Хотелось бы спрятаться, конечно, за карантин и сказать, что наши не самые блестящие результаты связаны с ковидом. Отчасти они, конечно, связаны, но отчасти они специфичны именно для нас, для того нашего состояния, которое есть у компании сейчас, и вторая часть меня волнует гораздо больше. Понятно, что пандемия закончится, а наши фундаментальные проблемы можем решить только мы, и мы их должны решить.

— Какая часть негативного влияния была вызвана пандемией, какая — внутренними проблемами компании?

 — Пандемия, безусловно, оказала серьезное влияние. Но далеко не все ею обусловлено.

— Как долго будет сохраняться эффект пандемии?

— Это совершенно неблагодарное дело — прогнозировать в текущих условиях. Все очень сильно зависит от того, будет вторая волна или нет. Если второй волны не будет, я надеюсь, что более или менее все ковидные истории улягутся за пару кварталов.

— Есть вещи, которые вы решили поменять уже после приобретения опыта тотального онлайна?

— Я пришел из индустрии, в которой онлайн-трансформацию мы сделали своими руками. Начинали с того, что практически 0% банковских услуг продавалось онлайн, а закончили абсолютно доминирующим процентом. Поэтому мне не нужен был карантин, чтобы понять, что у сим-карты в ее физическом виде никакого будущего нет и у тотального физического контакта с клиентом тоже.

Я не сторонник идей, что физические магазины и личный контакт исчезнут, по крайней мере в среднесрочной перспективе, но в том, что онлайн может занимать во взаимоотношениях с клиентом десятки процентов, у меня сомнений нет. В этом смысле телекому надо наверстывать опыт других индустрий.

Что касается отношений компании и сотрудника, «Билайн» был пионером, еще несколько лет назад запустил концепцию BeeFree, когда часть сотрудников по согласованию со своим начальством может работать несколько дней в неделю на удаленке. На карантине мы убедились, что в программе может участвовать больше сотрудников.

— Клиенты в этот период как-то изменились? Многие ваши коллеги говорят, что был всплеск перехода в онлайн, но как только сняли ограничения, все вернулось на круги своя.

— В период карантина было модно с придыханием говорить: «Этот мир никогда не будет прежним». Я не отношусь к числу этих воздыхателей по двум причинам. Во-первых, этот мир меняется ежедневно вне зависимости от того, хотим мы этого и осознаем ли мы это.

С другой стороны, человек — социальное животное, мы привыкли взаимодействовать лицом к лицу, так мы устроены уже миллион лет, и за два месяца карантина человек не может отказаться от этой привычки. Я считаю, что после карантина будет примерно то же самое, что и до него, хотя некоторые вещи он чуть-чуть простимулирует, которые и так складывались.

Эволюцию никто не отменял, но чтобы с ног на голову что-то встало, этого нет и не будет. Как только рестораны открыли, все туда побежали, потому что, конечно, прикольно заказывать еду через интернет домой, но иногда хочется посидеть на террасе с друзьями и порадоваться живому общению на свежем воздухе.

— Какие-то новые требования клиенты предъявили?

— Мобильный трафик в итоге несколько упал, хотя были и его всплески, потому что люди стали более привязанными к своим точкам пребывания, в основном к домам. Фиксированная связь, наоборот, оказалась более востребованной ровно по той же причине. Слава богу, мы справились с этой нагрузкой.

Что касается возможного всплеска онлайн-продаж и сервисов, то этого не случилось, так как никто в телеком-индустрии не был готов к этому… То есть те индустрии, которые были готовы (онлайн-продажи продуктов, еды, одежды и т.д.), увидели всплеск онлайн-продаж и пожали прекрасные плоды.

— Имеет ли смысл тогда переводить продажи сим-карт в онлайн? На российском рынке сформировалась нездоровая практика, когда ежегодно продается почти 100 млн новых сим-карт, притом что новых абонентов в стране почти нет. Будете менять ситуацию?

— Телеком-индустрия сегодня — это совокупность нескольких абсурдных явлений. Первый абсурд уже упомянул — это то, что за десять лет не изменилась цена практически ни на рубль. Второй абсурд — это то, что в десятке крупнейших рекламодателей страны вы можете обнаружить четырех мобильных операторов.

То есть в нерастущей индустрии все четыре игрока, как оголтелые, не вылезают из телевизора. Все совокупно проигрывают, тратя огромные деньги, но каждый боится сделать первый шаг вниз: а вдруг сосед останется и тогда я проиграю. Третий абсурд — это безумное количество магазинов.

В стране появляется примерно 1 млн новых клиентов каждый год. Это дети, которые идут в первый раз в школу — обычно именно в этот момент покупают первый телефон. Но этому миллиону точно не нужны десятки тысяч точек продаж, которыми мы все совокупно как индустрия обладаем.

— Может быть, сесть договориться? Что должно произойти, чтобы эти вещи изменились?

— Договориться нельзя, но осознание приходит. В том числе я сейчас, по сути дела, посылаю сигнал на рынок, что считаю такую ситуацию абсурдом. Рационально было бы сокращать и количество магазинов, и рекламные бюджеты. Случившийся кризис подтолкнул нас и к первому, и ко второму.

Практику наращивания продаж новых сим-карт мы тоже стараемся прекратить. Со всеми нашими сторонними партнерами мы договариваемся о том, что нас не интересует количество проданных сим-карт и даже активированных, а интересует живой трафик, чтобы клиент купил и начал пользоваться услугами, то есть нас интересует качество продаж.

«с этой печальной картиной надо встретиться»

— В каком состоянии был «ВымпелКом» в момент вашего прихода?

— Я не пришел в офис, а включил Zoom — это важная оговорка и специфика моего входа в компанию. Это, конечно, очень удивительное и интересное ощущение, когда ты говоришь первые слова сотрудникам в экран компьютера, никого не видя. Очень много первых знакомств состоялось именно в этом формате.

Дальше начал погружаться в детали, увидел ситуацию изнутри, что она по многим направлениям сложная. Есть проблемы, которые надо решать.

— Что первое бросилось в глаза, с чего начали работу?

— Не помню последовательность, но самое главное, что увидел, — компания теряет клиентов. Это сегодня краткая характеристика «Билайна» в России. И это, конечно, неприемлемая ситуация. Бывают на свете бизнесы без прибыли, бывают даже практически без продуктов, но без клиентов бизнесов не бывает.

Все проблемы «Билайна» приводят к этому главному результату. Не во всех регионах мы обеспечиваем оптимальное качество для нашего клиента, не всегда и не везде мы были оптимальны по ценам продукта и т.д. Неоптимальная, с моей точки зрения, структура регионального управления.

«Билайн» до сегодняшнего дня, кажется, был единственной компанией в стране с четырехуровневой системой управления. При этом на местах, в филиалах ресурсы для принятия управленческих решений были минимизированы. Много базовых проблем, и многие вещи уже начали меняться, много изменений в менеджменте.

— Как можно вернуть потерянный темп?

— Сконцентрировавшись на важном, расставив акценты. Один из первых диалогов на оперативном совещании начался с доклада финансистов, которые рассказывали, как компания выполняет цели по бюджету этого года. Я остановил этот доклад через несколько минут и сказал, что бюджет — это некий волюнтаризм, нечто, о чем мы договорились, и что теперь мы будем смотреть цифры в сравнении с финансовыми показателями прошлого года и в сравнении с рынком.

Можно утвердить любой бюджет, а состояние рынка и ваши результаты вы поменять не можете. Это гораздо менее приятные цифры. Но с этой печальной картиной надо встретиться, начать отвечать на вопросы, поставить клиента во главу угла. Компания потеряла связь с клиентом, поскольку была слишком большая сосредоточенность на верхнеуровневых финансовых показателях.

— Обычно поставить во главу угла финансовые показатели требуют акционеры. Когда вы обсуждали свое возвращение в компанию, установка думать о клиенте исходила с вашей стороны? Как ее восприняли акционеры, пришлось ли их убеждать?

— Никакого акционера не интересует финансовый результат, если он последний, а в следующем году потоп. Любого акционера интересует устойчивый финансовый результат и чтобы компания показывала его сегодня, завтра, послезавтра и еще послепослезавтра. Как только было продемонстрировано, что если продолжить в том же духе, то результат завтра будет хуже, а послезавтра еще хуже, никаких разногласий не осталось. У нас с акционерами есть полное и одинаковое понимание состояния компании, иначе бы я здесь не появился.

— Как вы намерены развернуться к клиентам? Уже есть какой-то план?

— Он уже реализуется. Я перевел функцию, отвечающую за customer experience (клиентский опыт. — РБК), в свое прямое подчинение. Наняли нового человека с рынка с большим опытом работы в этой роли. Еще одно важное решение — мы отказались от так называемого токсичного контента — навязанных услуг, которые, к сожалению, операторы себе позволяют.

Сейчас измеряем отношения с клиентами с помощью разнообразных метрик, внедряем различные системы. Например, с помощью современных решений вы можете следить онлайн, с какой скоростью проходит та или иная интернет-сессия у клиента. Могу долго продолжать.

Самое главное — запуск любого продукта, любое обсуждение внутри компании должны идти от потребностей клиента. Многие менеджеры постепенно так влюбляются в свой вид деятельности, свой продукт, что выдернуть их из этой парадигмы, заставлять смотреть глазами клиента — нетривиальная история. По сути, нужно менять культуру компании, этим мы сейчас и занимаемся.

— Почему раньше не получалось? Несколько ваших предшественников на этой должности говорили, что хотят лучше узнать клиента, вводили новые показатели его удовлетворенности и т.д.

— Это вопрос акцентов и регулярности. Если, например, речь идет о токсичном контенте, глядя прежде всего на финансовые потери, вы думаете: «Давайте еще немножко закрывать на это глаза». Или говорите: «Нет, это неприемлемо, это разрушает отношения с клиентом, впоследствии будет гораздо хуже».

— Что вас больше всего неприятно удивило, когда вы погрузились в операционный процесс?

— Самое большое мое удивление было в том, что телекоммуникационная компания, которой является «Билайн», в какой-то степени забыла о том, что является ею. Очень многие вещи, то, чем занимается телеком, были отданы на аутсорс вендорам, сервис-провайдерам и т.д.

Каждое из этих решений, возможно, имело смысл, и, наверное, когда они принимались, с чьей-то точки зрения, они были оправданны. Судить постфактум просто, не хочу этого делать. Принимавшие эти решения люди точно не были глупыми и не хотели компании плохого.

— Какие направления вернете в компанию?

— Многие. Не будем возвращать персонал, который работает «в полях» с отвертками, но все, что касается центральных функций, связанных с планированием, мониторингом сетей, хотим вернуть.

— В отличие от конкурентов «ВымпелКом» не только активнее отдавал различные функции на аутсорс, но и, например, практически не развивал другие сегменты бизнеса. В этой части будут изменения? Вы пришли из Сбербанка, который развивает экосистему, но, насколько понимаю, этот подход вам не близок. Почему?

— Ответ из двух частей. Первое: «ВымпелКом» — это телекоммуникационная компания, и она сегодня испытывает проблемы как телекоммуникационная компания. Вернуть себе финансы, здоровье и светлое будущее она может только как телекоммуникационная компания.

Абсолютная иллюзия — думать, что в условиях, когда телекоммуникационный бизнес чувствует себя не очень хорошо, можно начать строить какие-то другие бизнесы, и это поможет. Ни у меня, ни у акционеров нет таких иллюзий. Мы должны быть сильным игроком на телекоммуникационном рынке.

Второе: мы ищем разные варианты в, как мы это называем, non connectivity, то есть в направлениях, не связанных непосредственно с телекоммуникационной услугой. Есть целое подразделение в компании, которое этим занимается — и небезуспешно, но эти цифры пока не имеют материального значения, такими они могут стать только через несколько лет.

Но нас интересуют не все подобные варианты. Пытаемся делать какие-то сопредельные истории, условно говоря, существующее больше десяти лет «Билайн ТВ» — это близкое к телекому по духу направление. Но производством «умных» велосипедов и многими другими модными сегодня вещами мы не будем заниматься.

— Какие еще сервисы могут быть комплементарны вам? Например, МТС делает ставку на производство контента…

— Действия конкурентов комментировать не буду. Мы считаем комплементарным то, что уже имеет какие-то компоненты у нас. Например, сейчас подразделение, которое занимается нетелеком-бизнесом, разрабатывает новый продукт из области так называемого AdTech (рекламных технологий.

— РБК). Мы претендуем на то, что знаем наших клиентов лучше и поэтому можем помогать таргетировать рекламу гораздо точнее. Продаем эту услугу, пока это не очень большой бизнес, но у нас есть амбиции его наращивать. Это прямо вытекает из нашей способности работать с большим объемом данных о наших клиентах. Подчеркну: речь идет об обезличенных, не о персональных данных.

Мы верим в партнерства. Сегодня многие увлечены строительством экосистем, понимая под этим непосредственное вхождение в капитал, инвестиции в новый бизнес, мегадиверсификацию собственного бизнеса. Это тоже подход, но, с моей точки зрения, не все, чем вы можете порадовать вашего клиента, обязательно производить самим. Есть много примеров успешных компаний, которые строят партнерства и так выигрывают.

— Какие-то серьезные изменения в телекоммуникационном бизнесе планируются? Новые направления?

— В ближайшее время нет. Но будем давать клиентам более правильные тарифы, пакеты услуг, прозрачные по цене и более широкие по наполнению. Поменяем формат, чтобы клиентам не обязательно нужно было ходить в наш магазин для оформления физической сим-карты.

Начали продавать eSIM (электронная сим-карта — чип, встроенный в смартфон и другие устройства на этапе производства, на который пользователь может дистанционно загрузить настройки конкретного оператора связи и таким образом подключиться к его услугам. — РБК).

В плане цифровой трансформации телеком сегодня является, я бы сказал, одной из самых отсталых индустрий в России. Сим-карты не нужно ни нюхать, ни примерять, как одежду, ни вникать в сотни характеристик, как у телевизора, нет вообще никаких барьеров для потребления их онлайн, но у всех телеком-компаний только 1–2% продаж приходится на онлайн, притом что есть флер, что телекоммуникационная индустрия инновационная, — таким конкретным проявлениям я бы не стал делать комплиментов.

— Как телеком-компания какую часть потребностей клиента вы готовы закрыть? То есть какую роль себе отводите в смартфоне своего клиента — только связь, хороший интернет или что-то еще?

— Не верю в одно приложение, это еще иногда называется концепцией суперапп (суперприложений. — РБК). Если вы внимательно посмотрите на мировой опыт, есть только пара китайских примеров, очень специфичных и в очень специальной ситуации возникших.

— А что нужно клиенту, по вашему мнению?

— Лучший сервис в соответствующей нише. Мы телеком-компания, наша задача — обеспечить вас качественным интернетом. И это, кстати, не про [скорость в] 4 Мбит/с и не про 10 или 20 Мбит/с, которыми иногда телеком-компании начинают хвастаться во всяких обзорах.

Клиент мыслит другими категориями: «Я включил видеоролик, он поехал. Я еду в машине и разговариваю по видео, и звонок не обрывается». Вторым приоритетом мы попытаемся закрывать потребности клиентов в музыке, телевидении, для сегмента b2b — в рекламных предложениях. Но это все после того, как нашей базовой услугой вы будете довольны.

— В чем вы видите сильную сторону «ВымпелКома»? На что можно опираться, чтобы развернуть компанию?

— Самые фундаментальные вещи по-прежнему являются сильными. Есть очень сильный бренд. Он немного растерял свои позитивные черты, иначе бы от нас не уходили клиенты, но это по-прежнему качественный бренд, и его можно сделать еще более привлекательным.

В компании остается большое количество людей, в том числе в регионах, которые в нее верят, есть десятки миллионов клиентов. Все вещи, которые лично я достаточно жестко оценивал, это все-таки не в режиме «пожар, все пропало». Просто нужно трезво посмотреть на ситуацию.

— Какое-то время назад «ВымпелКом» должен был принять новую стратегию. Приняли?

— Не все элементы стратегии до конца утверждены, в том числе финансовые параметры. Но ключевые качественные вещи, стратегические фокусы уже одобрены. Первое — это клиентоцентричность, и здесь не будет компромиссов. Второе — это технический аспект, о котором я тоже сказал.

Мы телекоммуникационная компания, поэтому ряд вещей мы больше не будем аутсорсить, а будем заниматься ими сами. Должен быть разумный паритет с рынком по нашему техническому качеству продукта. Третье — это «цифра». Мы понимаем, что наш клиент становится все более цифровым, потребляет все больше интернета и общаться с ним нужно более цифровым образом.

Четвертое — это данные. Все часто повторяющиеся решения в компании должны приниматься на основе алгоритмов, а не на основе интуиции и так называемых экспертных мнений. Экспертиза работы с данными в компании должна выйти совершенно на другой уровень.

— Какие инвестиции потребуются на реализацию стратегии?

— Мы пришли к пониманию, что серьезные инвестиции продолжатся, и акционеры на это готовы, но они хотят видеть, что эти инвестиции правильно расходуются и дают правильную отдачу. Еще в прошлом году были утверждены существенно более высокие капитальные вложения, чем в предыдущие годы

Кадровый ответ "билайна"

Пао "вымпелком", проверка по инн 7713076301

Публичная компания «вымпел-коммуникации» сотовый оператор «билайн» – организация

Пао вымпелком, москва, инн 7713076301, огрн 1027700166636 окпо 17337364 – официальный сайт, реквизиты, отзывы, контакты, рейтинг